Tuloksentekokyky on ehkä painavin vasta-argumentti, jos emoyhtiön kanssa tulee asioista erimielisyyksiä. Eikä siinä ole mitään moittimista. Vaikka emo-VR pitää edelleen hallussaan rautatieliikenteen defacto-monopolia, Fleetcare toimii täysin kilpaillussa markkinassa.
Syy perustaa tytäryhtiö voi olla strateginen, ei pelkästään taloudellinen tai ei lainkaan taloudellinen. Tytäryhtiön yksi tärkeä tehtävä on tukea emoyhtiön toimintaa, mutta emoyhtiö voi myös ulkoistaa alihankinnan riskejä tytäryhtiölle, koska tytäryhtiö on juridisesti itsenäinen — sen epäonnistumiset eivät vaikuta emoyhtiöön, jos lähtökohtana on se, että emoyhtiö ei pumppaa tyttärelleen pääomia.
Samalla tytäryhtiön avulla voidaan vaikuttaa markkinoiden toimintaan ja palveluiden tarjontaan. Jos markkinat eivät toimi odotetulla tavalla, voidaan uuden tytäryhtiön avulla lisätä tarjontaa ja vaikuttaa markkinoiden hintatasoon — tai jopa romahduttaa hinnat. Tämän jälkeen hyödyt kerätään ale-laareista.
Taloushistoriasta löytyy runsaasti esimerkkejä. Suomessa näin kävi sähköverkkourakoinnille, kun markkinoiden avaamisen jälkeen lähes sata alueellista verkkoyhtiötä lopetti omat rakennusosastonsa, yhtiöitti ne ja heitti ne kilpailluille markkinoille. Syntyi valtava ylitarjonta, hintataso romahti, osa uusista yhtiöistä katosi nopeasti, fuusioitui jne. Oleellista tässä oli kuitenkin se, että syntyi ostajien markkinat.
Se on täysin selvää, että omistaja osoittaa aina viime kädessä kaapin paikan olipa kyseessä tytäryhtiön tuloksenteko tai strateginen toiminta. Toisaalta — jos syy perustaa tytäryhtiö on ollut selvästi strateginen, ei tyttäreltä silloin välttämättä edes odoteta taloudellista tulosta tai se on toisarvoista. On siis syytä katsoa euroja syvemmälle.
Tässä tapauksessa VR:n tytäryhtiö tuottaa suoraan VR-operaattorin tarvitsemia alihankintapalveluita — parhaimmillaan ehkä (lähes) omakustannehinnalla. Jos tytäryhtiö lisäksi kykenee toimimaan markkinoilla markkinaehtoisesti ja kannattavasti, eli myymällä osaamistaan myös muille toimijoille, subventoi tämä suoraan konsernin sisäisten palveluiden hintaa. Toisaalta emoyhtiöllä ei ole mitään velvoitteita ostaa palveluita tyttäreltä, jos niitä saa markkinoilta halvemmalla. Jos tytär ei kykene toimimaan tehokkaasti, saa se mennä.
EU-tasolla VR Fleetcare toimii kilpailluilla markkinoilla ainakin teoreettisesti. Kokonaan toinen juttu on se, kykeneekö Suomessa toimiva kunnossapito- ja konepajayritys oikeasti kilpailemaan keskieurooppalaisten toimijoiden kanssa tositilanteessa — siis muualla kuin Suomessa. Suomella ei ole koskaan ollut menestystä kiskokalustotuotteiden viennissä, koska suuriin keskieurooppalaisiin konepajohin verrattuna suomalaiset yritykset ovat nakkikioskeja.
Jos VR Fleetcarella tai joillain muilla konepajoilla olisi kilpailukykyä, niin tämän pitäisi näkyä vientitilastoissa. Tai kääntäen. Jos Suomen epästandardit kiskokalustomarkkinat kiinnostaisivat keskieurooppalaisia markkinoita, niin pärjäisikö VR Fleetcare sellaisessa kisassa.
Todennäköisesti yhtiö kykenee jossain määrin toimimaan kisassa — tästä esimerkkinä ovat pohjoismaiset saneeraustyöt. Tosin mitkä ovat näiden kauppojen taustat? Oliko VR Fleetcare ainoa toimija, joka suostui duunin tekemään?
Todennäköisesti VR:n strategisesta näkökulmasta on hyvä omistaa VR Fleetcaren kaltainen yrítys — olipa se kannattava tai ei. Se tuottaa turvallisen selkänojan tietyllä osaamisalueella eikä jätä alihankintaa täysin markkinoiden armoille. Toisaalta Suomen kaltaisilla ei niin kiinnostavilla kiskokalustomarkkinoilla tyttären kautta pääse jossain määrin vaikuttamaan myös markkinoiden toimintaan.
